宏碁的世紀變革
方素惠（EMBA雜誌總編輯）
「一般人想要學王永慶可能很難，想要學施振榮比較容易。」在退休紀念作「宏碁的世紀變革」一書中，宏碁集團創辦人施振榮這麼說。
原因是，「王永慶做的都是很大規模的事，他的氣魄和手法恐怕很難有人學得到；但施振榮做的事情都從小開始慢慢做大，所以我做的事大家都可以學。」他說。
也因此，儘管所有的人已經都對施振榮相當熟悉，宏碁分成宏碁、明基電通、緯創三大集團的過程，大多數人也已經在報章雜誌上略知一二，但是「宏碁的世紀變革」這本書，對於任何一個在企業工作的人來說，仍然是個可貴的教戰手冊。
部份原因在於作者是施振榮的位置，用他自己講的話，他在台灣電子業三十三年，創業二十八年，是台灣科技產業的先驅，他嘗試過最多開創先例的行動，可說是台灣電子產業的一個寶。「這二十八年來，我把多數人心裡想走而不敢走的路、想走而不知該如何走的路，勇敢地走了一回。」
因此，當他在書中以二ＯＯＯ年底啟動的第二次再造為主軸，背後分析這個變革的產業背景和思考脈絡時，除了讓人深入產業發展軌跡，也對於全球的科技發展有更清楚的掌握。讀者會了解，為什麼台灣也曾經試圖在DRAM產業的發展中，搶佔一個位置，但終究功虧一簣；為什麼來自亞洲的宏碁，卻是從歐洲市場出發（而不是美國或其他地區），在其他地方複製成功。
簡化、專注，是宏碁第二次再造的變革行動中，一個最重要的原則。「經營企業如果要創造十的價值，只要專注做好一件事，就可以把一乘十，如果不專注，就必須同時做好十件事，才能相加為十，前者的效益比後者大，管理也簡單多了。」他說。
他強調，研究發展是全球性的競爭，行銷則是地區性的競爭。因為Ｂ2Ｃ面對的是一般消費者，牽涉到語言、通路、放帳、收款等問題，必須因地制宜。
這些教科書上可能一筆帶過的道理，是施振榮經歷過企業戰場的試煉和真實經驗的試誤後，所領悟出來的寶貴功課。
不論國內或國外，許多企業領導者出書的目的大多為了替公司提升形象，因此或擔心影響公司業績，或礙於影響員工士氣，對於公司的真實狀況，常常不願著墨。相較之下，施振榮所描述的組織卻有者更多真實。
這也正是這本書值得一讀的另一個原因：文字中透露出來的真實誠懇，你幾乎可以看見施振榮坐在面前，細說從頭，把他面臨挑戰時的思考脈絡，內外壓力的考慮，對人事佈局的拿捏，娓娓道來，即便有些事情現在仍在發展，有些則攸關未來的策略。
他提到王振容成為接班人，「他兩年之前還不是，我請他幫忙，後來因為表現不錯，所以把棒子交給他。」
他認為，為了善用既有的銷售體系，宏碁必須固守個人電腦的領域，維持資訊科技產品（ＩＴ）的形象，如果形象脫離太遠，等於要另闢戰場，單兵作戰，對我們不利。
施振榮創業的過程，並不是如一般人刻板印象的成功故事：「白手起家，從此創造一個偉大的企業帝國，過著幸福快樂的日子」。這些年來，更多時候是，作為讀者的我們一路親眼看他面臨困境，遭遇挑戰，卻又看著他掙扎著從中間找出解決的方法。
「我發現成功的關鍵之一還是認輸。每次都是在認輸之後，捨棄一些東西，然後才能解決問題。」他說。
事實上，除了作為一位「創業家」的前瞻思考，施振榮更值得敬佩的，恐怕是作為一個「人」的溫厚謙沖。儘管已經台灣企業家中，國際知名度最高的一位，儘管企業規模也位居台灣產業前幾名，書中的語氣不帶梟雄的霸氣，或者教父的驕傲。
「我從創業之初秉持的基本精神：『挑戰困難，突破瓶頸，創造價值』，到現在始終沒有改變。」施振榮冒險了，失敗了，然後他又站了起來。這也許是施振榮教給別人最重要的功課之一。
方素惠（EMBA雜誌總編輯）
「一般人想要學王永慶可能很難，想要學施振榮比較容易。」在退休紀念作「宏碁的世紀變革」一書中，宏碁集團創辦人施振榮這麼說。
原因是，「王永慶做的都是很大規模的事，他的氣魄和手法恐怕很難有人學得到；但施振榮做的事情都從小開始慢慢做大，所以我做的事大家都可以學。」他說。
也因此，儘管所有的人已經都對施振榮相當熟悉，宏碁分成宏碁、明基電通、緯創三大集團的過程，大多數人也已經在報章雜誌上略知一二，但是「宏碁的世紀變革」這本書，對於任何一個在企業工作的人來說，仍然是個可貴的教戰手冊。
部份原因在於作者是施振榮的位置，用他自己講的話，他在台灣電子業三十三年，創業二十八年，是台灣科技產業的先驅，他嘗試過最多開創先例的行動，可說是台灣電子產業的一個寶。「這二十八年來，我把多數人心裡想走而不敢走的路、想走而不知該如何走的路，勇敢地走了一回。」
因此，當他在書中以二ＯＯＯ年底啟動的第二次再造為主軸，背後分析這個變革的產業背景和思考脈絡時，除了讓人深入產業發展軌跡，也對於全球的科技發展有更清楚的掌握。讀者會了解，為什麼台灣也曾經試圖在DRAM產業的發展中，搶佔一個位置，但終究功虧一簣；為什麼來自亞洲的宏碁，卻是從歐洲市場出發（而不是美國或其他地區），在其他地方複製成功。
簡化、專注，是宏碁第二次再造的變革行動中，一個最重要的原則。「經營企業如果要創造十的價值，只要專注做好一件事，就可以把一乘十，如果不專注，就必須同時做好十件事，才能相加為十，前者的效益比後者大，管理也簡單多了。」他說。
他強調，研究發展是全球性的競爭，行銷則是地區性的競爭。因為Ｂ2Ｃ面對的是一般消費者，牽涉到語言、通路、放帳、收款等問題，必須因地制宜。
這些教科書上可能一筆帶過的道理，是施振榮經歷過企業戰場的試煉和真實經驗的試誤後，所領悟出來的寶貴功課。
不論國內或國外，許多企業領導者出書的目的大多為了替公司提升形象，因此或擔心影響公司業績，或礙於影響員工士氣，對於公司的真實狀況，常常不願著墨。相較之下，施振榮所描述的組織卻有者更多真實。
這也正是這本書值得一讀的另一個原因：文字中透露出來的真實誠懇，你幾乎可以看見施振榮坐在面前，細說從頭，把他面臨挑戰時的思考脈絡，內外壓力的考慮，對人事佈局的拿捏，娓娓道來，即便有些事情現在仍在發展，有些則攸關未來的策略。
他提到王振容成為接班人，「他兩年之前還不是，我請他幫忙，後來因為表現不錯，所以把棒子交給他。」
他認為，為了善用既有的銷售體系，宏碁必須固守個人電腦的領域，維持資訊科技產品（ＩＴ）的形象，如果形象脫離太遠，等於要另闢戰場，單兵作戰，對我們不利。
施振榮創業的過程，並不是如一般人刻板印象的成功故事：「白手起家，從此創造一個偉大的企業帝國，過著幸福快樂的日子」。這些年來，更多時候是，作為讀者的我們一路親眼看他面臨困境，遭遇挑戰，卻又看著他掙扎著從中間找出解決的方法。
「我發現成功的關鍵之一還是認輸。每次都是在認輸之後，捨棄一些東西，然後才能解決問題。」他說。
事實上，除了作為一位「創業家」的前瞻思考，施振榮更值得敬佩的，恐怕是作為一個「人」的溫厚謙沖。儘管已經台灣企業家中，國際知名度最高的一位，儘管企業規模也位居台灣產業前幾名，書中的語氣不帶梟雄的霸氣，或者教父的驕傲。
「我從創業之初秉持的基本精神：『挑戰困難，突破瓶頸，創造價值』，到現在始終沒有改變。」施振榮冒險了，失敗了，然後他又站了起來。這也許是施振榮教給別人最重要的功課之一。
簡介撰寫人︰呂忠晏
宏碁的董事施振榮以自己自身推行的兩次的宏碁改造為基礎描述台灣科技產業發展的歷史。
第一次宏碁的改造是面臨1991宏碁的巨幅虧損，並且電腦的競爭對手出現，主機板與進口零件商所組成的相容電腦組裝聯盟大幅侵蝕宏碁的利。而且內部因為組織的資源過多、公司人員太大、反應遲鈍的恐龍症、以及權責不分的大鍋飯心態都對宏碁的繼續發展產生阻礙，於1989年推動的天蠶變提出組織扁平化的概念，並於1991實行人力精簡，1992年進行品牌再造。
第二次宏碁的改造是因為五個次集團的表現不如預期，使得宏碁的成長停滯，並且個人電腦事業的競爭越來越激烈， 產品售價與利潤下滑；產業的規模化讓代工業興起，台灣的專業代工廠商競爭裡更勝於宏碁；宏碁受網路泡沫化所造成的損失。基於以上的原因推行組織的二造，將品牌與代工分家，品牌為主的宏碁、以製造走入品牌的明碁、以代工為主的偉創，並改造營運流程採行三一三多，單一公司、單一品牌、單一全球團隊，多供應商、多生產線、多通路。
第一部：說明ABW三的集團的歷史與分合，以及淡出半導體的決策過程，並且分享對先前網路泡沫化的心得，後續國際化開花結果，最後ABW兄弟爬山各自努力，先在這些泛宏碁集團的開花結果。
第二次宏碁的改造是因為五個次集團的表現不如預期，使得宏碁的成長停滯，並且個人電腦事業的競爭越來越激烈， 產品售價與利潤下滑；產業的規模化讓代工業興起，台灣的專業代工廠商競爭裡更勝於宏碁；宏碁受網路泡沫化所造成的損失。基於以上的原因推行組織的二造，將品牌與代工分家，品牌為主的宏碁、以製造走入品牌的明碁、以代工為主的偉創，並改造營運流程採行三一三多，單一公司、單一品牌、單一全球團隊，多供應商、多生產線、多通路。
第一部：說明ABW三的集團的歷史與分合，以及淡出半導體的決策過程，並且分享對先前網路泡沫化的心得，後續國際化開花結果，最後ABW兄弟爬山各自努力，先在這些泛宏碁集團的開花結果。
第二部：說明施振榮個人獨到的鮮活新思維，從面對宏碁集團兩次再造的變革管理經驗；重新再解釋新世紀的微笑曲線，再次強調的微笑曲線兩端獲利最高的研發與品牌是目前台灣企業的生路；續企業經營的機實在於企業文化、公司治理、財務規劃；最後並對台灣產業發展提出建言。
第三部：說明施振榮對於退休後的規劃，在於不斷的推廣人性本善、不留一手的企業文化，並鼓勵企業內部創業、強調自創品牌與工業設計的重要性，並期許自己投入人才培育的領域希望將多年來的臺灣經驗分享給大家。
