書評撰寫人：政治大學幼教所 徐聯恩 副教授
1982年哈雷機車在美國的市場佔有率摔落到空前的15.2％，公司並已出現50年來首次虧損，逼得雷根政府不得不以五年為期，對進口機車課徵高關稅來保護哈雷。
哈雷自己當然也必須勵精圖治。到了1986年，哈雷的美國市場佔有率果然爬升到19.4％，在驚濤駭浪中轉虧為盈。這其間，哈雷的管理當局採用由上而下的「指揮與控制」管理模式，也就是大家較為熟知的危機管理模式，而暫時度過危機。
然而，下一步該怎麼走？卻成為經營團隊更具挑戰的組織變革課題。
令人難以置信的是，1999年哈雷機車在美國的市場佔有率竟然高達49.5％，營收也由1982年的2.1億美金、1986年的2.95億美金，一路攀升到1999年的24.5億美金。
這12年間，到底哈雷的經營團隊做對了什麼？
彼得聖吉在推薦文裡同樣也問道：「一個沉睡、保守、不具創意的公司，如何在沒有更換執行長，人員也幾乎沒有變動的情況下，轉型成為市場上的佼佼者？」
聖吉自問自答地說：「『再造哈雷』傳達一個根本的訊息：熱愛公司產品、並能找出方法與他人分享這股熱情的人，是你公司最持久不衰的競爭優勢。」「哈雷公司重新發掘古老的真知灼見—企業奠基於生命共同體。」
史丹佛企管教授菲佛也讚譽道，「本書真誠、詳盡且引人入勝地描述哈雷機車公司如何轉型，是每一位正在與組織變革搏鬥的人都應該必讀的。」
是的，『再造哈雷』確實是組織變革經驗談中，比較特別的一本書。它不以危機管理為焦點，而是回答「當企業暫時度過危機之後，領導組織變革的經營團隊，下一步到底該做什麼？」
我曾經發展組織變革的4R觀念架構，依序是：組織變革的起點-高階主管變革(Reframe)、組織變革的標誌-結構變革(Restructure)、組織變革的生機-策略變革(Revitalize)，以及組織變革的境界-文化變革(Renew)。以『再造哈雷』的經驗看來，哈雷的策略變革似乎是經由結構變革來完成的。或者，更精準地說，『再造哈雷』所描述的組織變革經驗，是結合文化變革的第二次結構變革。
或許正因為如此，讀這本書應該需要一點耐心。因為它不算有系統地談論企業流程、溝通、薪酬與福利、勞資關係、終身學習與組織架構等觀念，以及相關觀念在哈雷推動的過程。
同時，作者也無法證明，『再造哈雷』書中所描述的組織體質改造措施，對於今日經營績效令人刮目相看的哈雷，到底是不是關鍵性因素。兩位作者自己也說：「這些改善有多少是由於本書所描述的努力所導致的？我們相信答案是：絕大部分。但這個問題最後還是留待讀者自己回答。」作者之一的前董事長暨執行長理查則說：「這些教訓不一定對其他執行長有用，我提供這些經驗談只是純粹提供思考的素材，不是解藥處方。」
我倒是很能認同他們的另一段話：「在1983年到1998年間，哈雷何以能脫胎換骨？答案很簡單 -- 有種種因素。這些因素包括了喜歡騎車兜風的熱潮復甦，以及股票市場的熱絡，但這些皆為外在因素。（在許多企業成功的傳奇裡，幸運往往扮演要角色。）其他因素包括公司所有權結構的多次劇烈轉變。….此外，還有一些因素則大半發生在幕後。」
「本書主要描述最後這類（發生在組織內部的）轉變。」
